VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA: SU PAPEL EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

El poeta inglés, John Donne, hizo célebre su frase: “Ningún hombre es una isla”. Se refería a que el hombre no es algo completo en sí mismo, sino que forma parte de un conjunto que marca y condiciona su identidad y su existencia. En la actualidad, ese razonamiento es perfectamente aplicable a la empresa, principalmente a la pyme.

Hoy en día es evidente la importancia para la empresa de conocer el entorno que la rodea y los actores que influyen directa o indirectamente en el funcionamiento de su organización (los llamados stakeholders). Es fundamental no “aislarse” de los condicionantes que variarán su situación y estatus actuales. Ese aislamiento puede provocar que se vean sorprendidas por factores que no se habían tenido en cuenta y causar un doloroso daño que, en ciertos casos, puede ser irreparable.

“Se puede perdonar ser derrotado, pero nunca ser sorprendido”, otra frase, atribuida a Federico el Grande, rey de Prusia, que también sirve para ilustrar esta situación.  Así que, pese a que consigamos no aislarnos y ser capaces de captar las señales del entorno, debemos también poner los medios necesarios para interpretar lo que sucede en cada momento.

Tras la aparición de las cámaras digitales, Kodak, la legendaria empresa de fotografía, decidió situar la actividad digital en un segundo plano, no dándole la importancia necesaria y enfocando el 100% de sus esfuerzos a otras fuentes de recursos como la venta de película tradicional. Con la llegada de los smart phones y las tablets tuvieron una segunda oportunidad para reestructurar su negocio, pero tampoco reaccionaron. El caso de Instagram es un perfecto ejemplo como contrapunto, en menos de un año consiguió 5 millones de usuarios y 100 millones de fotos publicadas, consiguiendo, con sólo 4 empleados, un alto valor económico como empresa. Kodak, sin embargo, con más de 50.000 trabajadores y después de 70 años formando parte del Índice Dow Jones que agrupa a las empresas de mayor cotización en Estados Unidos, se declaró en Bancarrota en 2012.

El ejemplo de Kodak es ya un paradigma de cómo no se debe reaccionar ante los cambios del mercado y de las tecnologías. Sin embargo, no siempre resulta fácil interpretar los cambios que nos rodean. Esto pasa fundamentalmente porque no siempre se dispone de la información necesaria o porque no siempre se le presta la suficiente atención.

Muchos recordarán el programa Humor Amarillo que se emitió en televisión a principio de los años noventa. Dentro de su formato, se incluía una prueba en la que un concursante debía introducirse dentro de una estructura formada por celdas las cuales contenían una puerta en cada una de sus paredes. En dos de esas celdas, al azar, estaban esperando dos corpulentos y expeditivos “guardianes” que debían impedir el paso del concursante. Las puertas podían estar abiertas o cerradas de forma que eligiendo la combinación correcta se podía acceder de celda a celda hasta alcanzar la salida, objetivo final de la prueba. El desafío (y el riesgo) residía en que el concursante entraba en la primera celda sin saber qué puertas estaban abiertas o cerradas y dónde estaban esperando los guardianes. Es decir, desconocía totalmente cuál era el camino más corto y cuál era el camino más seguro. Estaba totalmente en manos del azar. Su perspectiva de la prueba contrastaba con la del telespectador, que tenía una visión panorámica del laberinto, conociendo en todo momento el camino correcto y pudiendo predecir con facilidad cuando el concursante iba a equivocar su ruta o caer en las garras de los guardianes.

Así pues, la empresa debe llevar a cabo la captación y el tratamiento sistemático de la información disponible en el entorno para conseguir dos cosas: la mejor perspectiva del laberinto para elegir la ruta que lleve a la salida (que en este caso es mantener la empresa a flote), y tratar de predecir dónde se encontrarán los guardianes (las amenazas) para evitar verse sorprendida.

En la retransmisión de un partido de baloncesto se puede observar, en los tiempos muertos, cómo cada entrenador ordena una serie de indicaciones a sus jugadores, marcándoles la táctica y la estrategia a seguir en las siguientes jugadas, muchas de ellas en momentos clave. Ninguno de los dos sabe qué órdenes está dando su contrincante en el banquillo contrario. Eso sería hacer trampas. Pero sí puede haber hecho un trabajo previo sobre el estilo y la plantilla del rival y una vez se reanude el juego fijarse en qué tipo de jugadores ha alineado en la cancha. Si ha estudiado al adversario y conoce a sus jugadores sabrá que si entra en juego un pívot alto en el equipo contrario, deberá defender la canasta para que éste no anote fácilmente desde cerca del aro. Sin embargo, si se ha introducido a un buen tirador exterior deberá defender el perímetro para que la pelota no le llegue en una posición cómoda que le permita anotar desde la larga distancia. En resumidas cuentas: cuánta más información tenga del rival mayores serán las opciones de defenderse y contraatacar, aunque a priori no sepa exactamente la estrategia de la competencia.

Controlar la información de mercado disponible y la literatura científica publicada, realizar el seguimiento de la competencia, controlar aquellos eventos profesionales que son de interés comercial, tecnológico o formacional, saber qué clústeres o asociaciones son actores y tractores de su sector, pertenecer a los grupos de influencia, controlar y predecir cambios normativos o legislativos, detectar nichos emergentes y saber acceder a los flujos de financiación disponible son, entre otras, armas que la empresa puede utilizar para complementar la calidad de su producto y su buen hacer organizativo, logístico y comercial.

El problema de la empresa radica en quién, cuándo y cómo sistematizar estas tareas. Aquí es donde entran en juego disciplinas como la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva y las herramientas de las que éstas se valen para llevar a cabo sus procesos. Con los profesionales y las herramientas adecuadas es posible realizar una vigilancia eficaz del entorno y un análisis eficiente de los contenidos recuperados. El fin último es hacer llegar a cada persona de la empresa sólo aquella información que le interesa. Se conseguirá así evitar la ya conocida infoxicación y optimizar los recursos destinados a la toma de decisiones estratégicas, dotando a la empresa de una herramienta interna para promover nuevas ideas de proyectos que puedan atraer negocio. En definitiva, una herramienta útil para la gestión de la innovación. Por lo tanto, es lícito decir que su correcto tratamiento convierte a la información en un valor económicamente útil para la empresa.

Hoy por hoy existen muchas herramientas, softwares y metodologías para la monitorización de fuentes de información y su puesta en valor dentro del ciclo de la innovación. Ahí están los cursos y másteres de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva ofertados por universidades o escuelas de negocio de prestigio. Pero lo que está claro es que su implementación debe ir acompañada de una apuesta firme por parte de la dirección, que debe recoger la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva dentro del plan estratégico, fijándolas con objetivos cuantificables que impulsen su importancia dentro de la empresa. Su finalidad no será otra que facilitar las decisiones a tomar maximizando las propuestas innovadoras y minimizando el riesgo y la incertidumbre. Y por tanto, el error que tanto dinero puede hacer perder a la empresa.

Los profesionales de la información (documentalistas, curadores de contenidos, analistas de inteligencia, etc.) pueden estar al día sobre los avances en estas disciplinas a través del boletín electrónico publicado en www.softvt.com

Más información:

Álvaro Estrada Luna – Departamento de Inteligencia Competitiva y Estratégica de AIMPLAS

aestrada@aimplas.es

@Alvaro_Eslu